O Estado tem que garantir que o cidadão tenha acesso ao suprimento de todas as suas necessidades básicas, mas nem sempre é o que acontece. Apesar de ser uma nação, cada governo deve buscar melhorar as condições dos serviços públicos ofertados em sua região, da forma mais conveniente, com eficiência e qualidade. Para tentar identificar os estados que estão conseguindo elevar o nível dos equipamentos públicos, foi criado o Ranking de Competitividade dos Estados, que mostra o potencial de crescimento e permite a avaliação dos gestores públicos.
O Ranking foi elaborado pelo Centro de Liderança Pública – CLP, em parceria com a consultoria Tendências e com a Economist Intelligence Unit – EIU e tem o objetivo de responder alguns questionamentos, como “Quais estados oferecem melhores condições para fazer negócios?” E “Quem são os administradores públicos capazes de melhorar as condições de vida da população?”.
A partir de uma análise sistêmica dos indicadores brasileiros, o Ranking de Competitividade consolidou 10 pilares essenciais para o desenvolvimento nacional. Foram 64 indicadores abordados, que agrupados, resultaram nos 10 pilares essenciais: Capital Humano, Educação, Eficiência da Máquina Pública, Infraestrutura, Inovação, Potencial de Mercado, Segurança Pública, Social, Solidez Fiscal, Sustentabilidade, Sustentabilidade Ambiental.
Diante disso, algumas respostas foram dadas. São Paulo ficou na primeira colocação, com nota 90,7, seguido por Paraná com nota 80,4, Santa Catarina com 77,8 e Distrito Federal com nota 70,9. Bahia – nota 51,8 – e Pernambuco – nota 51,7 – são os estados do Nordeste melhores colocados, porém, aparecem somente na 12ª e 13ª colocação. Os últimos colocados foram Pará, com 37,3, Acre, com a nota 35,7, e Alagoas, com 24,9.
São Paulo ficou na primeira colocação em quatro pilares: infraestrutura, educação, inovação e potencial de mercado. Ficou em segundo colocado em segurança pública, em terceiro em sustentabilidade social e eficiência da máquina pública e em quatro nos pilares de capital humano e sustentabilidade ambiental. No pilar de solidez fiscal, SP mostrou sua pior colocação, em 14º.
Paraná ficou em boas colocações em todos os pilares: primeiro colocado em segurança pública; segundo em infraestrutura e sustentabilidade ambiental; terceiro em educação; quarto em sustentabilidade social e solidez fiscal; quinto em eficiência da máquina pública e em inovação e sétimo em capital humano e em potencial de mercado.
O Distrito Federal ficou a cima da média brasileira, mas abaixo de vários estados do Sul e do Sudeste. O DF apareceu em segundo lugar em Capital Humano, em primeiro em Sustentabilidade Ambiental e em quinto em Educação. Por outro lado, ficou em 12ª colocação em Eficiência da Máquina Pública e em 20º em Segurança Pública, perdendo para o vizinho Goiás e estados do Nordeste como Bahia e Piauí.
Planejamento
Diante de tais dados, como fazer que os gestores públicos busquem ainda mais o crescimento? E mais: como os estados piores avaliados podem atingir a excelência?
Para o advogado e economista Jaques Fernando Reolon, o gestor deve estar muito bem capacitado e qualificado para o seu serviço, permitindo assim que decisões sejam tomadas com segurança e eficiência.
Mas será que o Estado no comando dos equipamentos públicos seria sempre a solução? Há quem acredite que as Parcerias Público-Privada – PPP e as Organizações Sociais – OSs podem ser ótimas ferramentas se usadas com cautela.
Atualmente, o Goiás tem recebido bastante destaque da mídia por querer implementar a parceira com as Organizações Sociais na gestão das escolas públicas, ação pioneira no Brasil. O assunto é polêmico. O governo tem recebido críticas e elogios de todos os lados, mas a decisão ainda não foi tomada. O Estado de Goiás já trabalha com a parceria em hospitais.
O governo entende que a gestão terceirizada em parceria com o setor privado, pode-se alcançar uma qualidade de ensino ainda maior. O objetivo é repetir em outras unidades de educação o mesmo sucesso apresentado pelos colégios militares, cujo corpo administrativo é formado por oficiais e praças da Polícia Militar e o corpo docente é preenchido por quadros da Secretaria de Educação.
O advogado Jaques Reolon, que está preparando um livro sobre OSs, explica que a legislação brasileira permite a gestão compartilhada há mais de uma década. As OSs, desde que legalmente constituídas, podem firmar convênios para exercer atividades típicas do Estado, recebendo para isso repasse de recursos públicos em forma de valores orçamentários, material, bens imóveis e pessoais. “A legislação também é específica quanto aos critérios de gestão compartilhada. O corpo diretivo deve necessariamente ser composto, entre 20% e 40%, de representantes do Poder Público. Além disso, na área em que atua as OSs deverão ter sua qualificação devidamente autorizada pelo ministério ou secretaria correspondente, que também se encarrega dos repasses de recursos”, afirma.
Ajuda ao Estado
Para Reolon, o modelo de gestão por OSs pode ser muito vantajoso, mas é necessário que se tenha fiscalização ativa do Estado. “As OSs podem atuar como parceiras do Estado, que continua fomentando e controlando as atividades, mas passa a gestão à entidade privada, de quem pode cobrar metas e resultados”, explica.
Em contrapartida, segundo Jaques, essas entidades recebem dotações orçamentárias, incentivos fiscais e outros benefícios para a realização do trabalho a que se propõe. “Na condição de gestoras de atividades de interesse da sociedade, as Organizações Sociais podem ajudar o Estado na consolidação de seu objetivo maior, que é a prestação dos serviços públicos para o bem-estar de todos os cidadãos”, defende.
O especialista comenta que, nesse modelo, a gestão das atividades de cunho administrativo, a exemplo de manutenção predial, aquisição de mobiliário, fornecimento de insumos, serviços de vigilância, limpeza e conservação ficam a cargo do parceiro privado, dedicando-se o Estado às atividades pedagógicas, ou seja, eminentemente educacionais. “Com o foco de atribuições definido, permite o aprimoramento contínuo e a melhoria imediata, se os mecanismos de controle forem acompanhados e realmente houver efetividade”, ressalta.
Para Reolon, o maior foco de irregularidades na gestão com organizações sociais são as contratações com preços superfaturados, o não atingimento dos resultados, a elaboração deficiente de contratos de gestão — genéricos e imprecisos —, a interferência política e outros fatores de menor intensidade. “A eficiência desse modelo está atrelada ao seu alinhamento às diretrizes normativas, ao planejamento prévio da contratação e ao acompanhamento e à fiscalização da execução contratual”, destaca.
Assim, as normas não devem possuir dispositivos que atendam apenas interesses locais. O planejamento da contratação deve focar no estabelecimento de metas e seus prazos de execução; deve haver critérios objetivos de avaliação de desempenho; deve-se estabelecer indicadores de qualidade e de produtividade que avaliem a eficiência, a efetividade e a eficácia.
“Provavelmente, nenhuma dessas medidas teóricas surtirá efeitos se não houver intenso acompanhamento e criteriosa fiscalização. Esse é o maior problema do modelo de contratos de gestão no Brasil. Uma boa dica é possuir normativos abrangentes e tecnicamente desprovidos de deficiência”, defende.
